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Si no funciona, no lo subsidies

Actualizado: hace 6 días

Es común en las empresas encontrar situaciones donde una persona no logra cumplir con las responsabilidades de la posición que ocupa. A veces, por urgencias, o porque es una persona que ha estado muchos años en la empresa, o por evitar un conflicto, se toman medidas en torno a resolver los incumplimientos asignando esas responsabilidades no cubiertas a otras posiciones: o pares con más experiencia, o al jefe, o al que se considera que tiene el tiempo de sobra y puede recibir otra responsabilidad. 


Hacer esto suele causar diversos problemas: 

  • Al ser el tiempo disponible finito, es posible que la persona que recibe esa responsabilidad tenga que dejar de hacer algunas otras tareas que eventualmente acabarán provocando otros problemas. 

  • Puede significar sobrecargas para las personas que reciben esa tarea y tienen que hacer otras, que sufran de sobrecargas, lo que al final puede afectar a esos colaboradores que cumplen con sus funciones y otras. 

  • Se manda la señal que es aceptable que haya una persona que no tiene las capacidades para hacer sus funciones, ya que se buscará una forma de resolverlo. 

  • Cuando es el jefe el que asume esas tareas, se comienza a generar una dinámica de “delegar para arriba”, lo que genera la falta de “accountability” (o no rendición de cuentas sobre responsabilidades de la gente), y también acaba reflejándose en el punto 1 (el jefe deja de ver tareas de gestión, o ligadas a la táctica de la empresa). 

Todos estos fenómenos crean “distorsiones” en la gestión de la empresa. Se crea el efecto contrario a la institucionalización, ya que se adapta la forma de trabajo a las capacidades o limitaciones de las personas. 



Para resolverlo, hay diversas herramientas de gestión: 

  • Evidentemente, asegurar que las brechas entre las capacidades de la persona y las responsabilidades de la posición que ocupa sean las menores al contratar a gente que cumpla con el perfil de responsabilidades del puesto. Para ello se requiere que los procesos en los que participa ese puesto estén bien definidos, para que se busque justo lo que se requiere. 

  • Si la persona ya está, evaluar la magnitud de las brechas que tiene, para definir si pueden cubrirse con capacitación. Llevará tiempo, y esto puede implicar que sea un camino que no se ve viable; pero no hacerlo acabará afectando a la organización en alguno de los puntos previamente mencionados, con lo que se caerá en la “anti-institucionalización”. 

  • Si son muchas brechas, identificar si la persona puede cumplir otras funciones más cercanas a su perfil de competencias. 

  • Por último, pensar en una salida planeada. No siempre es una opción deseada, pero mantenerla afectará la operación de la empresa, como ya mencionamos, y acaba afectando a la misma persona. 

Y esto nos puede llevar justamente al punto inicial, de que al querer evitar una de estas opciones, se deje a la persona en ese cargo y se vuelva a caer en parte de los vicios previamente mencionados (el subsidio), que con certeza, tendrá algún costo. 

Es importante hacer esta evaluación periódicamente, aunque no cambie la persona, ya que como mencionamos en una publicación previa, la empresa tiene vida propia, y es posible que evolucione más rápido que lo que lo hace el colaborador, con lo que quedan rebasados. No son temas fáciles de tratar, y es importante atenderlos desde la óptica de la “técnica”, pero también de la persona. 


Contáctanos, podemos ayudarte con diversos modelos para hacer esto de la mejor manera para la persona y la organización. Escribe a contacto@atalaya.info o llama al (442)73-1011. 

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