Las reuniones internas de seguimiento de ventas suelen centrarse en el dato de ventas totales, comparado ya sea contra las ventas en el mismo periodo anterior o contra las cifras presupuestadas. Si los resultados son favorables, se definirán acciones para mantener ese ritmo y se felicitará al equipo comercial; si son resultados por debajo de lo esperado, se pedirán planes o acciones para cerrar las brechas.
Sin duda, es fundamental conocer las brechas negativas, su magnitud y la tendencia que van siguiendo; donde suele haber fallas es en la definición de esas agendas, ya que suelen ir orientadas a tratar de acelerar procesos abiertos o generar más oportunidades, lo que hace sentido, pero no siempre se podrán cerrar a tiempo para lograr un impacto de corto plazo en los resultados de ventas. Al pasar el tiempo y no ver que se logren cerrar las brechas, aumenta la presión sobre el vendedor, pero las acciones no cambian: tratar de acelerar procesos actuales, y abrir más oportunidades.
Esto no siempre es consecuencia de ineficacias del equipo comercial. En función del giro de la empresa, los procesos comerciales pueden llevar varios meses desde que se tiene un contacto inicial, hasta que se logra una respuesta final. Lo que se mide es el monto de las respuestas finales positivas, y es hasta ese momento que se empiezan a pedir acciones sobre procesos abiertos o por abrir, aunque en el mejor de los casos comenzarán a dar resultados varios meses después.
Es por ello que se vuelve fundamental entender el proceso y medir de forma recurrente dos puntos clave que determinan el éxito comercial meses después: la apertura de nuevos contactos, y la entrega de nuevas cotizaciones. Dado que pueden pasar varias semanas o meses desde que se inicia el contacto hasta que se cierra, es fundamental asegurar que las reuniones comerciales tienen un monitoreo de esos indicadores, para que al ver un descenso en alguno de los 2, se comiencen a definir acciones concretas para levantar oportunamente esos resultados, actuando a tiempo, no para cuando ya se tiene una brecha negativa en las ventas (que muy probablemente fue consecuencia de no haber sembrado nuevos prospectos o nuevas cotizaciones).
Esto hace que la agenda de reuniones comerciales tenga dos grandes frentes de análisis: la siembra y la cosecha. La siembra es la parte de nuevos prospectos y nuevas cotizaciones, la cosecha es la medición de cierre comercial. Al medirlos, se puede actuar a tiempo y tener un mejor entendimiento del proceso comercial, como el análisis de tamaño promedio de cotizaciones y porcentajes de cierres comerciales, lo que ayudará a entrenar al equipo comercial en función de su desempeño: ¿se le complica abrir nuevos contactos?, ¿sólo genera propuestas de bajo monto?, ¿no logra cerrar propuestas de alto monto? De esta manera, se podrá actuar más enfocadamente con el equipo comercial sobre sus puntos débiles, medir y definir acciones oportunamente para que se mantenga una continuidad en la tubería (pipeline o funnel) comercial, y asegurar que su efectividad permita lograr las metas de ventas oportunamente.
Esto lo hemos implementado con empresas comercializadoras, manufactureras y de servicios, y en todos los casos cambia la agenda de las reuniones comerciales y permite enfocarse a actuar oportunamente en los puntos que les quiten variabilidad a los resultados comerciales.
Recuerda: la agenda comercial debe contemplar las acciones de siembra y cosecha, y no sólo lo último. Contáctanos, podremos apoyarte a diseñar estas agendas en función de tu proceso comercial para que tengas elementos más oportunos y estratégicos de gestión.
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Información recuperada de Inteligencia de Negocios Atalaya