La agenda tradicional de las reuniones de ventas es identificar el monto vendido contra la meta planteada, ya sea que se defina con un ejercicio presupuestal detallado, o simplemente considerando el monto del año pasado y agregando un porcentaje de crecimiento.
Normalmente, las acciones de seguimiento se dan cuando no se logra la meta de ventas, para definir las acciones que permitan cerrar esas brechas. Sin embargo, también es importante analizar la forma en que se logra el cumplimiento de las ventas. En agosto del año pasado escribimos sobre el problema de ser muy bueno vendiendo lo que no se debe vender, lo que habla de una desalineación estratégica (https://www.atalaya.info/post/vendemos-muy-bien-lo-que-no-debemos-vender-el-riesgo-de-medir-sólo-el-renglón-de-ventas-totales). En esta historia de éxito, nos enfocaremos también en los casos en los que se puede trabajar para mejorar la eficiencia de la acción comercial.
A través del conjunto de indicadores de desempeño que trabajamos con nuestros clientes, podemos identificar distintos perfiles de vendedores con base en sus resultados. Uno de esos perfiles es el del vendedor que tiene un alto porcentaje de cierre en las propuestas que presenta, pero sólo para propuestas de bajo monto. Las “grandes”, o aquellas propuestas de mayor monto, tienen un muy bajo porcentaje de cierre.
Esto tiene varias implicaciones en los resultados de la empresa: qué bien que se logre alta efectividad comercial, pero ¿qué falta para que también pueda ser efectivo ese vendedor con las oportunidades mayores? ¿Requiere otras competencias? ¿En cuánto podrían subir sus ventas si mejorara en la efectividad de cierre?
Lo que hemos visto en estos casos, son 3 caminos por seguir: el primer camino es el desarrollo de competencias. Esas pueden ser tanto en la parte del entendimiento de la oferta de la empresa (para que sea eficaz vendiendo todo lo que ofrece la empresa, incluyendo la oferta que da acceso a proyectos de mayor monto), como de las competencias requeridas en el proceso comercial (como serían ventas consultivas, manejo de objeciones, habilidades de comunicación para otro perfil de clientes). El segundo camino sería reconocer su nivel de competencias, por lo que entonces se reenfoca esa persona en las propuestas de bajo monto, y se reorganiza el equipo de ventas para que alguien más, con las competencias correctas, se enfoque en las oportunidades de mayor monto. El tercer camino es, en caso de que las brechas de competencias sean grandes e insalvables, y la necesidad organizacional es que el mismo vendedor ofrezca toda la gama de venta, tanto propuestas pequeñas como grandes, y que sea efectivo en ambas, es el cambio de persona.
Tener los indicadores correctos permite identificar estos perfiles y necesidades, plantear las acciones a desarrollar, y de esa manera incidir en la mayor eficacia del equipo comercial, ya sea que logren las metas de ventas, o trabajar para que tenga mejores condiciones para lograrlas.
Con nuestros modelos, tendrás esta visión más orientada a mejorar la gestión de tu equipo comercial. Contáctanos, y verás que comienza a cambiar la agenda de las reuniones comerciales para tener una mayor orientación a resultados. Escribe a contacto@atalaya.info o llama al (442)732-1011.
Información recuperada de Inteligencia de Negocios Atalaya