Una práctica común al definir las metas de ventas, como ejercicio presupuestal para el siguiente año, es definir una meta global de crecimiento en pesos, y luego aplicar esa meta al siguiente nivel organizacional de la estructura de ventas, ya sea por zonas o por líneas de negocio; finalmente, de forma aritmética, se obtendrá la meta global definida inicialmente al sumar todos los componentes de la organización de ventas.
Esta mecánica, que tiene un simple sentido aritmético, puede generar diversos riesgos, tanto de limitar el potencial de algunas zonas o unidades de negocio que, por sus condiciones, podrían tener mayor ritmo de crecimiento, como el estar fijando metas imposibles para otras zonas o unidades de negocio, lo que traería consecuencias negativas al interpretar la falta de resultados como un mal desempeño del equipo comercial, cuando el problema fue la forma de fijar las metas.
Para tener definiciones más claras, que capten el potencial de las diversas zonas o líneas de negocio, o que impidan el poner metas inalcanzables, hemos trabajado con nuestros clientes en distintos giros (manufactureros, comerciales, servicios) la siguiente ruta:
Entendimiento del entorno competitivo: conocer la evolución del mercado por regiones, para identificar mercados maduros de otros en expansión.
Cruzar la información de ese entorno con las ventas de la empresa, para identificar grados de penetración en el mercado, así como nichos atendidos y por atender.
Analizar la evolución del desempeño comercial de cada vendedor, con el fin de identificar escenarios del nivel de actividad necesario para lograr las metas planteadas.
Al cruzar la información de crecimientos históricos internos, con lo que señala el mercado potencial, definimos metas regionalizadas que sean retadoras ante cada condición particular.
Una vez que se plantean esas metas, se proyecta qué implicaría en términos del desempeño de cada vendedor, considerando:
Porcentaje de efectividad comercial.
Tickets promedio.
Número de cotizaciones generadas.
Esto nos lleva a simular el nivel de actividad que debería tener para lograr la meta planteada, la mezcla de ventas, el nivel de efectividad, y el nivel de generación de oportunidades. Si las cifras resultantes no se ven viables por el nivel de desempeño pasado, se plantea un plan de trabajo específico para cada caso, ya sea para mejorar las habilidades de cierre, las habilidades de prospección, o la capacitación para vender una mezcla de mayor ticket promedio. En resumen, se tiene una agenda personalizada para cada vendedor sobre la meta de crecimiento, el ticket promedio a lograr, la efectividad necesaria y el volumen de prospección a desarrollar. De esta manera, el vendedor podrá hacer agendas específicas para administrar su labor, y algo que hemos descubierto, es que esta mecánica, al agregar las distintas regiones, permite lograr en muchas ocasiones metas mayores de crecimiento global, pero con un claro sustento de cómo se logrará en cada región.
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