Carlos Llano, uno de los fundadores del IPADE decía que, al hacer estrategias, lo difícil no es la elección del rumbo a seguir, sino la renuncia al resto de rumbos posibles.
A lo que se refería con esta frase es que el valor de la elección estratégica tendría que ser suficientemente alto y bueno como para que los valores o beneficios del resto de caminos posibles fueran dejados fuera del radar estratégico de la empresa. Parece muy evidente; sin embargo, muy comúnmente no se hace.
Un ejemplo típico es el de la elección de mercado. Después de un estudio de mercado detallado, del análisis histórico del valor aportado por los clientes, de las condiciones de la competencia en las distintas regiones del país, se hace la selección del perfil del mercado a atender estratégicamente. Una vez que se logró el consenso después de horas de análisis y discusión, surge la siguiente pregunta: “bueno, pero y si llega un cliente de otra zona/perfil a comprarnos, qué, ¿no le venderemos?”, y ante lo que se percibiría como una respuesta contraria a una lógica de negocio, la respuesta es “no, pues sí, sí le vendemos”. Y así, surgen otros nuevos casos de “excepciones” que acaban incorporándose al universo al que sí se le vendería, sin modificar la estrategia, pero de facto aceptando que se le venderá a quien llegue a comprar, porque “ni modo de no venderle”.
Algo parecido pasa con la elección de la oferta. Una empresa de fabricación de medicamentos genéricos tenía una gama tan amplia de medicamentos y presentaciones, con una capacidad tan limitada de producción, en la que la lógica era seleccionar las medicinas y presentaciones más rentables por sus márgenes y volúmenes. Al plantearles la estrategia, comentaron “sí, es lo mismo que hicimos hace 5 años, nos salía una selección muy parecida de medicinas”. “¿Entonces por qué tienen todavía toda la oferta actual de medicinas?”. “Porque al presentarla a la Dirección nos dijeron “no, no podemos dejar fuera esa medicina. ¡Fue con la que empezó el abuelo la fábrica! Y tampoco podemos dejar fuera esa medicina, ¡es la que distribuye la empresa del compadre!”. Y así, después de todo el proceso de incorporación de “excepciones”, se terminó con la misma gama de medicinas.
Y así, como estos casos, seguro conoces otros que terminan por hacer que la estrategia no dé foco. Un modelo que hemos desarrollado para facilitar este tipo de decisiones estratégicas con los clientes es el siguiente:
Hacer explícitas las disyuntivas y elegir las que permitan tener un modelo de negocio consistente. Una vez que se tengan claras las variables clave sobre las decisiones estratégicas a tomar en la empresa, creamos gráficas de 2 ejes para mostrar la situación actual en cada caso, y mostrarlas en conjunto, para entonces dejar claras cuáles son las opciones elegidas, y cuáles las de la renuncia. Esto lleva a que, además de hacer explícitas las decisiones, permite integrar la definición de las distintas variables para evaluar si dicha elección permite crear un modelo de negocio consistente. Si hay decisiones que no son consistentes con el modelo preponderante, pueden revisarse. Si hay combinaciones que pudieran ser consistentes, y a las que no se quiere renunciar, se puede evaluar la creación de un nuevo modelo de negocio que permita atender ese mercado, pero separando claramente cada modelo, que es donde luego se cometen los errores. Presentamos algunos ejemplos de a qué nos referimos con estas gráficas.
2. Mostrar el consumo de recursos de las elecciones estratégicas y de las no estratégicas. Dado que muchas veces pareciera que “qué más da atender una de las variables no estratégicas”, es importante dejar claro en qué magnitud se consumen recursos al atender esas variables, ya que el dedicarle recursos (inversión, tiempo, presupuestos) a atender lo no estratégico, se limitan los recursos disponibles para atender lo estratégico. Un ejemplo lo vimos con un cliente que atendía tanto un mercado mayorista como uno minorista. Sus ventas minoristas contribuían a menos de 10% de las ventas totales, pero ocupaban más del 40% de las actividades administrativas, y más del 30% de los SKUs del inventario. Esto llevó a diversas decisiones de cómo aprovechar esos recursos que quedarían disponibles para mejorar las eficiencias internas y poder mejorar el nivel de servicio del mercado mayorista.
En resumen, hacer explícitas las disyuntivas existentes, las elecciones hechas, el modelo de negocio consistente con dichas elecciones, y el grado en que los recursos se optimizarán al enfocarlos a atender las decisiones estratégicas, la empresa tendrá más claridad del valor de la renuncia y el costo que tiene el desenfoque. Contáctanos para ayudarte a aplicar estas alineaciones estratégicas en tu negocio. Escribe a contacto@atalaya.info o llama al (442)732-1011.