Esta es la historia de una empresa que surgió y tuvo éxito porque encontró un área de oportunidad en su industria: atender a clientes pequeños, que requerían más flexibilidad y entrega de pedidos pequeños y continuos. Su éxito al atender a ese mercado generó que su nombre se fuera conociendo en la industria, lo que, junto con acciones comerciales efectivas, lo llevaron a atender también a los clientes grandes de su giro. Su éxito comercial era evidente, pero los problemas operativos también eran cada vez más recurrentes y más complejos. Eventualmente, esto provocó que aumentaran las ventas, pero bajara la utilidad debido a mayores ineficiencias de operación.
Esta historia la hemos encontrado repetidas veces. A veces pareciera que el éxito será la causa del fracaso de la empresa si mantiene esas ineficiencias. Esto lo hemos trabajado con nuestros clientes de la siguiente manera:
A través del análisis de datos de sus ventas, identificamos los distintos mercados a los que atienden. En estos casos, es muy común identificar que tienen 2 tipos de clientes: los de “mayoreo” (altos volúmenes, compras menos frecuentes) y los de “menudeo” (transacciones pequeñas y con cierta continuidad).
Analizamos los procesos que tienen para atender al mercado (procesos comerciales, producción, etc.) Es muy común que tengan un mismo modelo de procesos para atender los 2 mercados, cuando en realidad tienen características y necesidades muy distintas. Esta es una primera causa de las ineficiencias.
Analizamos la forma de organización comercial: tienen al mismo equipo con la definición de atender a su mercado, comúnmente bajo una definición geográfica, en su totalidad, teniendo que atender a clientes mayoristas y minoristas simultáneamente, y teniendo que acomodar su agenda para ver cómo estructurar el tiempo de atención a cada bloque. Esto hace que tengan una agenda compleja de coordinar, lo que hace la segunda gran fuente de conflictos e ineficiencias. Hemos encontrado incluso casos que, aunque tienen estructuras diferenciadas para cada mercado, al cruzar el análisis de datos con las estructuras identificamos que acaban quedando clientes minoristas que son atendidos por el área enfocada a mayoreo y viceversa.
Analizamos el desempeño comercial de cada vendedor respecto a estos 2 perfiles, para identificar las competencias y efectividad del equipo comercial respecto a estos mercados y así tener directrices de cómo realinear la estructura comercial.
Al entender que su mercado se divide en esos 2 grandes modelos (el mayorista y el minorista), y el alinear su modelo de operación para atender a ambos, le lleva a mayores eficiencias comerciales, más enfoque y a evitar la decisión de tener que elegir un mercado, descuidando o dejando de atender a otro, que, irónicamente, dará pie al surgimiento de la nueva competencia, de la misma forma en que comenzó la empresa mencionada al inicio de esta publicación.
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