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Vendemos muy bien lo que no debemos vender: el riesgo de medir sólo el renglón de ventas totales

En el librero de la oficina del Director General de una empresa distribuidora de equipos de telecomunicaciones había diversos premios y reconocimientos ganados a lo largo del tiempo por su desempeño en la venta de equipos de sus principales proveedores. Sin embargo, había uno que ocupaba un lugar particularmente notorio, separado del resto de los reconocimientos, y que era de reciente entrega a la empresa distribuidora. Al preguntarle al Director por qué tenía un lugar especial ese reconocimiento, su respuesta fue “Para recordarme que somos muy buenos vendiendo cosas que no debemos vender”.


Se refería a que el premio era de una marca de diademas telefónicas por el volumen que los vendedores de su empresa habían vendido, cuando ese tipo de equipos no era parte de la oferta de la empresa.

En primera instancia, alguien podría pensar que una venta finalmente es una venta, y que aporta a los resultados de la empresa. Esto posiblemente podría ser cierto si los recursos de la empresa (tiempo de la gente, dinero, activos) fueran infinitos. En una realidad económica en la que los recursos son finitos, dedicarse a algo que no es parte de la estrategia de la empresa implica dejar de usar recursos para el logro de aquello que sí es estratégico, y esto compromete (si no es que hace imposible) el logro de los grandes objetivos estratégicos de la empresa. Peter Drucker, uno de los filósofos de la administración de empresas más reconocidos del siglo XX, planteaba estas situaciones en la siguiente frase: “No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto”. Esta clara desalineación entre la oferta de la empresa y las acciones del equipo comercial desafortunadamente no es poco común.



Afortunadamente, también es clara la ruta a seguir para que esto deje de ocurrir en la empresa:

  1. Tener clara la estrategia de la empresa: es un punto que parece muy evidente, pero que no siempre existe. Asegurar que la Dirección tiene claro el foco y rumbo de la empresa, y para este caso, la forma en que la oferta de la empresa permitirá cumplir con esos objetivos, es fundamental. En ocasiones, la misma Dirección deja “zonas grises” en esa definición, por el miedo a pensar que, si se es muy específico en el rumbo, se pierdan otras oportunidades de negocio. Sin embargo, la precisión y claridad opera más bien a favor, ya que permite asegurar que se usen adecuadamente los recursos de la empresa hacia aquello que permitirá construir de mejor manera el rumbo de la empresa. En el caso de la distribuidora, el Director lo tenía claro, pero faltaban los demás elementos.

  2. Comunicarla eficazmente a la organización, en este caso, en particular al equipo de ventas: no basta con que la Dirección tenga claro el rumbo; es fundamental que éste se comunique eficazmente, continuamente, y se sea consistente con los mensajes que se envían en lo cotidiano para que la organización tenga claro lo que sí es estratégico y lo que no. En el caso de la empresa de telecomunicaciones, este punto se ejecutaba esporádica e inconsistentemente.

  3. Tener mecanismos de seguimiento y evaluación que permitan identificar oportunamente las desviaciones: haber construido un volumen de ventas tan relevante como para ganar un reconocimiento de parte del fabricante, no ocurre de la noche a la mañana. En este caso, aunque por sistema se podía acceder a la información de ventas en tiempo real, no había quien analizara y reportara dicha información. Dirección estaba feliz porque veía el incremento de ventas, asumiendo que se vendía lo que la estrategia planteaba, y fue sólo hasta que fue notificado por parte del fabricante que recibirían ese reconocimiento, que fue consciente de la desviación que existía.

  4. Alinear los incentivos a las acciones: las comisiones son un claro instrumento de motivación comercial, por lo que se vuelve fundamental su diseño. No es suficiente decir que se dará comisión por lo vendido, ya que eso puede llevar a ventas de productos o servicios no deseados (pero de más fácil venta), o a ventas con condiciones inadecuadas para la empresa. En este caso, trabajamos en asegurar que el sistema de comisiones premiara las ventas deseadas (alineado a una transición de venta de equipos a venta de soluciones, pero ese será tema de otra publicación), quitando incentivos para este tipo de comportamientos desalineados.

  5. Aplicar consistentemente estos puntos: las condiciones de mercado pueden cambiar y los sistemas de incentivos pueden generar comportamientos no deseables, por lo que es importante mantener un monitoreo constante de la forma en que se llevan a cabo los 4 pasos previamente descritos.

Estos puntos generales, deben ser atendidos de manera particular en función de las condiciones y giro de la empresa. Contáctanos. Tenemos más de una década de experiencia diseñando y alineando estos 5 pasos para evitar que en tu empresa alguien haga extraordinariamente bien algo que no debería hacer.

Llámanos al: 442 732 1011

Escríbenos a: contacto@atalaya.info

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