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Gestión cuantitativa de las ventas: variables clave a medir del equipo comercial en las ventas

Con gran frecuencia las reuniones de ventas se centran en medir justamente eso, el renglón de las ventas totales, y la desviación respecto a algún parámetro de referencia, ya sea la meta de ventas para el año corriente, o el comparativo respecto a las ventas del año pasado. En función del resultado, se definen siguientes pasos: o un reconocimiento si se va mejor que con el parámetro de comparación, o acciones a corregir la brecha negativa.

Desafortunadamente, esas acciones no siempre dan el resultado en corto tiempo, sobre todo si se tienen ciclos de venta largos. En este caso, compartiremos lo realizado con 2 empresas que venden proyectos, en un caso de servicios, en otro de construcción de maquinaria para la industria. Ambas empresas tienen procesos de venta largos, por lo que es fundamental contar con indicadores preventivos para actuar oportunamente. Estos son los elementos que hemos trabajado con ellos:

  1. Entendimiento de lo vendido: en el caso de la venta de proyectos, aunque el volumen total de ventas pueda ser el mismo, es completamente distinto cuando se venden pocos proyectos de alto monto, o muchos proyectos de bajo monto. Cada uno de los escenarios implica situaciones comerciales, operativas y financieras distintas. Por lo tanto, es importante analizar el “ticket” promedio de las ventas, para definir la meta deseada, o segmentar las composiciones de tamaño de proyectos a vender. En consecuencia, definido el ticket promedio, se estimará el número de proyectos a vender. Al revisar el desempeño de las ventas, no bastará con ver el renglón total de ventas, sino conocer el número de proyectos vendidos y el ticket promedio, ya que eso dará más claridad de cómo realinear los esfuerzos comerciales, inclusive en casos en que la meta de ventas se logra.

  2. Medir la “siembra comercial”: esto es particularmente crítico para procesos de venta que pueden llevar varios meses, ya que si se comienza a actuar a partir de que se desvía que no se logró la meta de ventas, pasarán meses hasta que se puedan comenzar a ver resultados de las nuevas acciones a desarrollar. Por lo tanto, medir el comportamiento de la “siembra”, permite actuar oportunamente, para que la “cosecha” que se dé meses después, sea la adecuada. Si la siembra es escasa o insuficiente, no será sorpresa saber que la cosecha también será inadecuada, y no se cumplirán las ventas deseadas. Para medir la siembra, comenzamos a manejar 2 indicadores clave:

  • Nuevos prospectos: cuántas puertas nuevas se tocaron y cuántos contactos recibidos en la empresa fueron atendidos. Estos son los puntos que abren la posibilidad a un nuevo proceso comercial, por lo que es fundamental asegurar que el equipo comercial mantiene actividades claras y medibles sobre la apertura de nuevos prospectos.

  • Nuevas cotizaciones: cuántas cotizaciones de proyectos se presentaron en el periodo analizado, así como el ticket promedio o la medición de cuántos de esos proyectos están en el rango de tamaño deseado.


Comenzar a medir estos indicadores le dará claridad al equipo comercial de que el proceso comienza muchos meses antes de que logren un cierre de ventas. Las metas de cuántos prospectos atender, o cuántas cotizaciones presentar, sale del análisis histórico que permita evaluar el grado de efectividad que se tiene, para estimar los volúmenes a desarrollar con el fin de lograr las metas planteadas de ventas.

Una vez que se comienzan a medir estos puntos y se deciden acciones en las reuniones comerciales para cerrar brechas, cambia la agenda de gestión. Se permite ser más enfocado y más cuantitativo al establecer los planes para mejorar o mantener los resultados, y se eliminan de las reuniones las explicaciones argumentativas del tipo “le voy a echar más ganas”, “estoy desarrollando esta gran propuesta que, si se cierra, cambia todo”, u otras por el estilo.


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